即使是現在，一般生產現場的常識都認為要將同樣的零件彙集在一起，使批量增大，儘量不更換沖壓的模具而連續打出更多的零件，福特式大量生產的重要關鍵就在於此。美國的汽車產業不斷地證明，增大批量數、做計畫性的大量生產對降低成本具有最大效果。

福特式和豐田式哪一種佔優勢呢？因為任何一方面都在日日求新改善和改革，而無法斷下結論，但是我個人確信豐田生產方式是合於低成長時代的生產方式。

徹底的排除浪費乃是豐田生產和*圖*書方式的主旨，所以一定要嚴格執行「平準化」排除變異，其結果是使其批量減少，不讓同一種物品大量的流動，例如在生產可樂娜和卡麗娜的生產線，不是上午做可樂娜，下午生產卡麗娜的集中生產方式，而是將可樂娜和卡麗娜交互的流動。

為何福特式和豐田式會有如此的不同，為何是完全相反呢？相對於福特系統增大批量，在各地方設立儲存的倉庫；而豐田式卻恐怕這些倉庫會引起製造過多的浪費，而希望將管理人員和土和圖書地、建屋的負擔降到最低。

以裝換大型沖壓模具來說， 歐美企業仍需花費相當長的時間，這大概是他們沒有此種「快速換模」的需求，重視零件的共通化自然是革新的做法，但仍然是加大批量，用計畫生產方式，不斷地追求量產效果。

而豐田式卻與此相反，在我們生產現場的口號是「批量要儘量小，沖壓的換模要快」等。

「快速換模」是實施豐田生產方式的絕對條件。減少批量則產生「換模」的需求，而可讓作業員在實際作業中，重複和*圖*書不斷地訓練。

關於「平準化」的意義已於第二章提到，主要是相對於福特系統將同樣的物品集中整批生產，而豐田式要做到「因在市場上每一個客人都各購買一台不同的車子，生產現場中，也要一台一台製造，在零件的製造階段中，也要一個一個製造，換句話就是貫徹『一個流同期化生產想法』的製造方法。」

為實踐後工程「剛好及時」的向前工程領取必要零件的「看板」方式，全部的生產工程要能做到在必要時刻，僅生產必要的量，因此必須和-圖-書先安排好人員和設備。若後工程在時間和數量上以變異的形式領取的話，則前工程在人員和設備方面也必須要以變異的上限來準備，於是就會提高成本，形成一種明顯的浪費。

一九五五年代，正是豐田汽車推進平準化生產的階段，換模時間已降到一小時以內，也有只要十五分鐘的。在一九六五年代的後半，已經能夠縮短至三分鐘，這是根據需求對作業員做實地訓練，而打破常識的實例。

他們認為「換模」就是降低能率與提高成本的主因，所以作業員當然和_圖_書不願意換模，但是此種意識非要改革過來不可。

通用或福特公司，以及歐洲的各家汽車企業，都做出具有各公司特性的生產合理化，卻沒有追求豐田生產方式所重視的生產「平準化」。

為了達到生產「平準化」而使「批量減少」的結果，當然出現了「快速換模」的需求。在一九四五年代，豐田汽車的生產現場，換裝大型的模具需要二至三小時，因此就能率和經濟效果來說，養成了儘可能「不換模具」的習慣，所以「快速換模」一開始就受到生產現場人員強烈的抵抗。