對於減產的車種，非要做到即使和以前價格一樣也能賺錢才行。面臨此一事實，我們經常不斷地思考，是否有即使減產也能夠提高生產力的做法呢？

而且這種想法不正是迎向低成長時代的全體企業人員所比須具備的嗎？在高度成長時期，誰都會提高生產力，可是在低成長的時代中，有多少人能夠達成呢？而這正是決定企業勝負的關鍵。

這種想法不僅是機械，對於人工作業的生產線亦是適用的。換言之，五個人的生產線上，若有一個休息，由其餘四個人也可繼續製造工作，但是數量上只有八成而已，所以如工程佈置、作業訓練（多能工化）、設備制約的改善等，非要從平常生活中，累積許多的改善才行。

但我一直認為，藉著導入豐田https://www.hetubook.com.com生產方式，能夠立刻抓出浪費，只要一半的人就可以完成現在的工作。

像這樣的自働機械雖具有發現異常時，能防止不良品產出的功能，但是從另一方面來看，卻有非要有固定的人數才能生產的缺點。

這是構築可對應變化現場的大障礙，所以豐田生產方式接著就採取行動打破定員制，亦就是所謂「少人化」的想法。

事實上，在豐田汽車內部各生產現場也發生著各種變化。因車種的不同而有顯著的不同，例如某車種因減產，而使成本提高，但顧客卻不會因此負擔此一成本而以高價買入。

我認為，與其主持銷售良好的部門，不如負責銷售不好、衰弱的部門。因為它有急於改善的和圖書需要，而值得努力去改善，但是實際上一般人都不如此認為。

這種死板的想法在現在的企業，甚至於在產業社會中已經根深蒂固，真是一件令人沮喪的事。

對豐田汽車而言，因能源危機後的減產，而面臨了增產時隱藏著而未見過的新問題，就是所謂自動機械一向是以定員制的方式作業。姑且不論完全自動機械或者是無人機械，像只有材料、零件的投入必須由人工作業的自働機械，在全能生產時由二個人操作，一旦減產至五十％時，卻不能由一個人運轉，而仍然要二個人，比如說大型自働機械的出口和入口各需要一個人。

一九七三年秋天的石油危機，讓在此之前一直順暢的日本經濟產生了變化。連自一九五五年以來，循著每年增產、和圖書在增產途徑的豐田汽車，在一九七四年也不得不減產。

我個人致力於豐田生產方式已有三十多年，其間從人、物、社會當中學到了各種創想，這些全部是根據需要也就是因為必要而想出、發展出來的。

「世界上，因量的增加而能使生產力提高的人有幾十個甚至於幾百人，豐田汽車中此類型的主管要多少有多少，可是一旦量減少，仍可使生產力提高的人，世界上恐怕就沒有幾位，如果企業中多一位此類的人才，必然會增強它的體質。」

豐田生產方式首先以豐田式的製造方法達成合理化的基礎，然後採用「看板」向「剛好及時」挑戰，致力於徹底地排除浪費。

可是一般人皆喜歡主持量多的部門，而不喜歡在量少的地方辛苦的絞盡腦汁。

任何hｅｔｕbｏｏk•ｃoｍ•ｃoｍ事情均一樣，如果沒有具體的良好對策，而只說可節省多少浪費，或說你的工廠有一倍以上的人員，我想對方一定不會相信你的。

若將工作和人以及機械和人之間的關係做一對證，也許有點刻薄，但此二者在世上卻有命運與共的關係，所以應該寬大的活用人們的智慧，發揮其創造心。

現在的「可樂娜」車種銷路不錯，但是以前曾因銷路不好而大傷腦筋，我經常向生產現場的人說，任何車種各有各的歷史，在銷路不好的時期，即使生產量少也非要努力提高能率，以降低成本。

日本的產業界整體成長率為零，然後因為減產而使利潤大減，形成慘重的後果。在這段時期中，受到較少衝擊的豐田生產方式，格外地受到重視。

所謂「少人化」就是可由一個人和圖書、二個人或多少人都可以作業的生產線，從根本上否定員來定員制的想法出發。

即使我們處於高度成長時代，為了不使製造過多，產生不必要的庫存，要避免盲目的導入大量生產的機械。因為我們知道巨艦大砲會帶給生產現場莫大的弊病，因此不受時代潮流影響，下定決心推行豐田生產方式。

為了發揮自動化效果，機械本身要具有能夠自己判斷異常和停止的系統，換言之必須使機械具有我們的智慧，做到「自働化」，一定要實現「省人化」而非「省力化」才行。

我對豐田生產方式的創想和展開，屢次運用脫離常識、反常識，甚至於運用逆向的創想。我要大聲疾呼，不論是經營者、中間管理者、生產現場的督導者或作業者全體，每一個人都要更柔軟的運用頭腦努力工作。