從另一方面來看，隨著全球化的發展，流通的資訊和知識量之龐大，即使是超人也無法獨力處理所有的事務；如果不充分將權力下放給部屬，當上司的也會承受不了壓力，結果恐怕更糟。

讓我們檢視有關授權的論述，不難發現裡面獨漏了「對顧客的考量」。一般都認為授權僅牽涉到上司與下屬，或者公司與員工的關係而已，這也造就了企業內部的「不給我族」，他們總是在抱怨「不給我重要任務」、「不給我決策自由」等等。對這些人，姑且不論他們上司的好壞，我倒想問幾個問題：

「增加你的職權，你能多提供客戶什麼樣的價值？」

就像雛鳥小的時候m.hetubook.com.com，只能張大嘴巴在巢中等待母鳥哺餵，但是長大成熟以後，就應該自己去覓食。

１、如果把授權看成一種社會運動，是部下的權利、上司的義務，我認為也是有待商榷的。無論授權者或被授權者，都應該就專業的角度重新思考這個議題。

取得授權就開始我行我素、胡作非為的人，到處可見。這也是單單強調授權，卻沒有同時強調另一個輪子——專業，所造成的結果。

「你有針對新的權力，培養出相對的能力和技巧嗎？」

授權的確很重要，只是我希望大家能再度慎重地捫心自問：自己究竟該不該獲得授權？自己能不能把新權限當成新武器，為顧客解決問題，並提供具ｍ•heｔｕｂｏok•cｏｍ.coｍ體有用的價值？此外，如果學習新技能必須借重他人的能力時，能否不在意對方年紀比自己小、跟自己私交不好，不顧自尊和驕傲而不恥下問？

日本ＩＢＭ的常務執行董事內永由佳子，在還是公司新進人員的時候，日本還未制定「男女雇用機會均等法」，一般女性職員被禁止加班到深夜。但是如果想將工作做到完美，時間總是不夠用，據說她只好躲在女廁裡工作。除此之外，她還主動向當時的上司倉重英樹（目前爲日本TELCOM董事長）要求，「讓我擔任管理幹部，我想做更多工作。」

如果你自詡爲專業，就應該知道如何回答我上述的問題；而答案其實也就是「獨當一面」與「羽翼未豐」之間的和圖書區別。

２、你成不成長，和客户有什麼相干？失敗或許是走向成功之路必備的糧食，但是也不能讓顧客爲你埋單。

但是，如果把授權看成一種社會運動，是部下的權利、上司的義務，我認為也是有待商榷的。無論授權者或被授權者，都應該就專業的角度重新思考這個議題。

ＩＢＭ的新ＣＥＯ帕米沙諾（Samuel J.Palmisano）就說過：「如果只聽從組織或經營群的指揮，要讓IBM全體（全球共擁有二十萬名員工）的力量發揮到極限是不可能的；唯一的方法是，教導員工用正確的方法做出正確的判斷，同時授權給他們。」近來盛行的「教練式領導」風潮（coaching boom），也證明了「授權」是因m.hｅｔubook•cｏm•com應時代需求的產物。

大家都知道，培育部屬時，與其一個口令、一個動作教他們，不如授權有效。也就是充分給予部屬職權，讓他們靠自己的力量解決問題。信任他們自動自發的品性和潛力，可以讓部屬將身上潛藏的力量全部解放出來。如果拿聽從命令和依照自己的意思行事來比較，當然是後者更能產生非做好不可的意志力，這也是人類的通性。

我想一定有人會反駁說，如果不先得到授權做做看，怎麼知道？不先獲得授權，就沒辦法學習到新的能力和技術。的確，人類是在不斷的嘗試錯誤中學習和成長的動物，古有明訓「失敗為成功之母」；也有人確實是因被授與新權限而有所改變hetubook.com.com。但是我還是必須說，你成不成長，和客戶有什麼相干？失敗或許是走向成功之路必備的糧食，但是也不能讓顧客為你埋單。

——你能不能把新權限當成新武器，為顧客解決問題，並提供具體有用的價值？

如果真的是為了照顧客戶而想獲得授權，那就不應該只是等待，反而要主動爭取。

以客戶為重，不是說說而已，即使表面看來屬於內部決策的事情，也一定要考慮到客戶，比如說授權。

要求授權很容易，但要完美地實行卻很難。口裡總是嚷著要求「授權、授權」，等真的得到權力，卻反而成為成功絆腳石的人也不少見。所以，如果只是為了滿足自己，這樣的授權是違反專業精神的，至少也應該是為顧客行使這項權利才正確。

「如果沒有，你該怎麼辦？」