當時該公司在美國已經有八百家實體店鋪，再靠著網站一腳踩上全球化經營的路線，業績因而快速攀升。目前它在日本境內沒有一家店面，卻從日本女性的荷包賺走超過一百億日圓。

1、因為膽怯所做的多角化投資，根本欠缺機動性，結果就變成「這也好那也好症候群」——什麼都做，什麼都做不好。

一九九五年七月展開服務的亞馬遜網站，創業三年半時，就名列美國第三大書店（第一大為邦諾；第二大為「博得」（Borders）），在網路企業中也躍居亞軍（冠軍為戴爾電腦）。但是，從一九九七年股票上市之後的五年內，亞馬遜的虧損額已經累積達二十億美元，陷入泥沼難以脫身，到了不得和*圖*書不思考下一步的時候。

第一個紀念日是一九九八年的聖誕節，我稱這天為「入口紀念日」。雖然距今只有七年，猶記得當時到處充滿「網路沒有商機」、「網路終究只能做為資訊傳遞和檢索的管道」的聲浪。然而當年美國聖誕節檔期的激戰中，網路零售已經拿下百分之十的禮品市場，比前一年成長三倍，宛如向世界宣達：電子商務的未來不是夢。

這也是放棄「增加」（and）、大膽採取「選擇」（or）的策略。

概觀最近幾年的產業社會，或許還不到環境丕變的地步，但是撲面而來的產業淘汰，無論規模或速度都已達到某種可見的程度。

另一個抓住時機讓業績扶搖直和*圖*書上的是，「有限品牌」（Limited brands）旗下的女性內衣專賣店「維多利亞的秘密」（Victoria s secret）。在「入口紀念年」（一九九八年）展開線上販售業務的「維多利亞的秘密」，隔年二月又利用網站現場轉播公司的服裝秀，引起很大的話題。

幸好，亞馬遜網站也察覺到自己的錯誤，隨即調整方向，不再企圖讓網站變成百貨公司，並且將倉庫處理掉，回到創業的原點，把重心放在書籍、CD、影音軟體等資訊服務上，以吸引大量顧客並賺取手續費的商業模式立足。

所謂的選擇（or），並非單指有效率的運用經營資源，或集中火力在核心事業上。就前面的例子來看，應該是指走到事業十字路口和-圖-書時，如何做出正確選擇。當然，這並非表示選了之後，就應該像唐吉訶德一樣勇往直前，不顧一切。

這種企業的領導人，就算看見變化的徵兆，也不敢突破現狀，只敢在既有的事業上「增加」（and）一點新事業的創意。然而這種做法，只會增加舊事業的費用支出，在新事業上也無法踩足油門全力衝刺。這種因為膽怯所做的多角化投資，根本欠缺機動性，結果就變成「這也好那也好症候群」——什麼都做，什麼都做不好。總之，和舊經濟大陸藕斷絲連的企業，是很難在新大陸成功的。

決策的泉源，是來自個人對自己所描繪的構想的信心，同時也來自隨時可能捨棄現有構想的覺悟。冷靜思考，相信自己的先見力和構思力，但也不斷檢視思維，這是和圖書追求最高境界所必須具備的態度。

2、決策的泉源，是來自個人對自己所描繪的構想的信心，同時也來自隨時可能捨棄現有構想的覺悟。

亞馬遜失敗的最大理由，是如同前面提到的，在事業中增加了不必要的東西。亞馬遜的經營者確實將先見力化為事業構想，成為成功的先驅者，但還是重蹈了許多大企業失敗的覆轍。例如，本來具有無需負擔物流成本的優點，卻因為買了倉庫，讓自己又變成一般零售業。此外，除了圖書，也開始販售家具等商品，走入百貨業的型態。市場是很現實的，對亞馬遜網站的擴張路線，市場投的顯然是反對票。

——大部分領導人就算看見變化的徵兆，也不敢突破現狀，只敢在既有的事業上「增加」（and）一點新事業的創意。和-圖-書

無論是領先群雄的世界級企業，還是風靡一時的產業新霸主，在變化來臨時，都可能不堪一擊。理由之一，就是它們在做抉擇的階段判斷錯誤。大多數的企業總是認為，過去讓企業成功的法則現在還適用，過去成功的核心事業一定可以繼續為企業賺錢。

當很多企業認為電子商務的時機未到，裹足不前時，亞馬遜書店已經在這個值得紀念的日子享受勝利。

例如，新力雖然在非接觸型IC卡的技術上具有絕對優勢，但是卻無力構築付款平台，無法擺脫零件廠商的本質。日立曾經開發出很優異的超小型非接觸IC晶片「μ-chip」，卻未能讓公司順利轉型成物流企業。雖然內部高喊「選擇與集中」，卻因為一下子太過，一下子不及，終究無法成功。