事實上，葛斯納、美國運通、雷諾．納比斯科公司，都在做同樣的事：問題之前人人平等，鍥而不捨的探究問題核心，是所有會議出席者的義務。

參加會議的人全部被關在會議場中，進行長時間的討論、爭辯、詰問。一場會議平均要進行十到十二小時，有時甚至長達兩天。艾斯納認為會議「時間越久越好，越辛苦越好」，這是為了排除一般企業會議的通病：不是說話大聲的人在唱獨角戲，就是奚落過去的決定，再不然就是對上位者的意見逢迎拍馬，一點積極建設性都沒有。

葛斯納毅然決然打破這種陋習，行禮如儀的投影片https://m.hetubook.com.com簡報、大言不慚的自吹自擂、虛僞客套的談笑、上司的應聲蟲，特別是無聊平凡的言行，通通被掃地出門。取而代之的是要求與會者詳細觀察商業現狀，徹底討論問題。

IBM的前CEO葛斯納（Lou Gerstner），同樣無法忍受沒有建設性的討論。

麥肯錫的顧問，包括我在內，幾乎都是中途才加入的，不管之前從事什麼行業，製造商也好、零售業也好、金融業也好，乃至於公務員，多多少少都會沾染一些前組織的習性。

這場內部的銅鑼秀誰都可以參m.hetubook.com.com加，參加者將他殫精竭慮想出來的點子，在眾人面前公開發表。不管發表創意的是什麼人，如果點子很無趣，立刻就會被鳴鑼出局，即使高階經理也無法倖免。

事實上，中規中矩提出的意見，就像一把不夠鋒利的刀，無法一刀見血。除此之外，將學者專家的看法一律視為糟粕的人；對別人的意見一知半解，就急著選邊站的人；遇到不熟悉的領域就沉默以對的人，也所在多有。

這種方式，也可以稱為「麥肯錫式的會議術」。

比如說銀行業出身的人，特別喜歡用過分恭敬的引言，像是「洗耳恭聽了某某先生的高見」、「實在冒昧」等等。在日本企業重視和*圖*書和諧的文化中，這樣的態度才會被大家讚許。

真實，是企管顧問唯一的追求，不同的理解與前提並不會導致不同的結論。對方是委託人也好，同事也好，只要覺得他們的想法有不對勁的地方，就必須直言不諱。這時候，擺學者的架子、耍嘴皮子，都有害無利，語帶保留也只會造成困擾而已。

在艾克斯（John Akers）之前的IBM有個陋習：會議開始之前，結論就已經決定了。就像日本企業的傳統絕技：周到的會前「準備工作」。為了維持和諧氣氛，超出準備範圍的問題都避而不談，會議的功用只是在追認早已做成的決議罷了。

除此之外，迪士尼還有一個獨一www•hｅtｕbｏｏｋ.cｏm•ｃom無二的動腦會議。

——對方是委託人也好，同事也好，只要覺得他們的想法有不對勁的地方，就必須直言不諱。

問題之前人人平等，鍥而不拾的探究問題核心，是所有會議出席者的義務。

長時間的「監禁」，會讓所有參加會議的人身心俱疲，一心只想早點結束。如此，參加者才能真正站在平等的立場，進行發自真心且具有創造性的討論。艾斯納說：「令人驚嘆的想法，通常在最後的三十分鐘出現。」迪士尼的原創力，就是這樣「關禁閉」之後的產物。

一九七〇年代，美國有一個極受歡迎的電視節目「銅鑼秀（The Gong Show）」，邀請一般觀眾上節目表演歌藝。如果參和圖書加者唱得太難聽了，評審會立刻大鑼一敲，請他下臺一鞠躬。

不過，麥肯錫的會議可不是徒具形式，而是貨真價實的知識競技場，沒有以和為貴這回事。為了盡掃這些不良習氣，新進同仁首先要接受徹底的「漂白」。讓他們明白沉默絕非金，不符事實與沒有道理的意見、事先協議好的發言，以及附和雷同的態度，都會遭到眾人輕蔑，提出相反意見和質疑反而受到歡迎。

如今，真實版的「銅鑼秀」在迪士尼內部上演了。這場秀最早是從ABC（美國廣播公司，現併入迪士尼旗下）開始的，後來被麥可．艾斯納（Michael Eisner，擔任二十多年的CEO，二〇〇六年退休）帶入派拉蒙影業及迪士尼。