好的創意不但可以感動旁聽討論的第三者，還可以將對手引導到自己屬意的目的地。

將事實擺在眼前，合理且具體地舉出對方論據的錯誤，就可以大挫其凌厲攻勢，這就是「守」。不過，當時日本政府並沒有做到。

好比美國「痛擊日本」的時候，會議一開始我們就遭到猛烈攻擊，這時最要緊的是堅決否認對方的說法。因為，即使只是稍稍認同，也等於為對方提供了追擊的契機，以後想再反擊就難了。

當時，美國提出的證據是對和圖書日貿易的巨大赤字，他們認為這是日本將美國產品拒於門外造成的，所以日本應該多買一些美國產品才對。但事實卻是，許多美國企業已直接在日本製造產品、展開銷售。靜態的貿易數字根本無法反映現實，日本人不買美國產品的論點也是錯誤的。

日本室町時代的能劇作家世阿彌說，求知的三個階段是「守、破、離」，我們也可以從中得到很多啟發：一開始，防「守」對方的攻擊，接著攻「破」對方和_圖_書論點的薄弱之處，指出箭矢方向的錯誤，然後「離」開最初的觀點，一起前進到最佳的著陸點。

最後的「離」，不是讓步也不是回到原點，而是提出新的想法。好的創意不但可以感動旁聽討論的第三者，還可以將對手引導到自己屬意的目的地。像購併之類的談判中，所提出的新想法必須同時打動隔桌對峙的兩方才行。

我當時經常受邀參加日美談判，我發現只要提得出證據，美國大多會接受，然而日本政府除了道歉之外，幾乎沒有任何準備。

雖然不是我的工作，我和_圖_書還是花了相當多時間仔細分析日美貿易並沒有失衡。我的論點是，如果加上美國企業在日本生產的產品，日本購買的美國產品反而比較多。美國企業不在自己國內生產商品，是美國的內政問題，不是日美的貿易問題。這個觀點贏得許多人的贊同，當時的美國駐日大使曼斯斐爾（Mike Mansfield），甚至將這個「大前說法」帶回美國。

成功摧毀「痛擊日本」的立足點以後，就可以脫離一開始的討論，尋找對雙方都有利的其他著陸點。以這個案例來說，日本應該站在和圖書美國最喜歡的「依據自由競爭與資本主義原則」的基礎上，讓他們了解個別領域的收支均衡並不重要。這就是「破」。

松下幸之助曾經說明「不可糊裡糊塗妥協」的重要性。當他無法心服口服接受的時候，就暫停工作、等待時機、期待完美結果。二次大戰後，松下千方百計引進美國企業的技術，但是因為對方的條件有一點他不能接受，就放棄簽約。不過，這個經驗卻成為松下獨力開發產品、建立起世界級企業的推手。

在毅然否認日本市場非常封閉的指責之後，就要瓦解對方的論點。

在公https://m.hetubook.com.com開討論的會議中，即使無法得到討論當事人的認同，只要大多數列席人員都傾向自己的主張，也算是達成目的了。不管在何種情況下，都要清楚知道自己想要改變什麼，所以應該說服誰才行。

該守的時候不介意後退；該前進的時候不遺餘力；該進攻的時候一鼓作氣，這就是松下所說的「經營的微妙之處」，在議論的能力上也完全適用。

——一開始，防「守」對方的攻擊，接著攻「破」對方論點的薄弱之處——指出箭矢方向的錯誤，然後「離」開最初的觀點，一起前進到最佳的著陸點。