第一章 從需要出發
五、超脫常識

基於這樣的作法,對最末端的裝配線作生產計畫指示。指示必要時候必要車種的必要量,而裝配線上需要的各種零件,則到前工程領旅,若改成由後工程領取的搬運管理方法,逆著製造程序向前推展,直到粗形材料準備部門為止,形成連鎖性的同期化連結,而滿足了「剛好及時」的條hetubook.com.com件。如此一來,管理工時亦因而極度減低,此時,領取零件或是製造指示情報所使用的,乃是前面所提到的「看板」。
傳統的想法是「由前工程向後工程提供物料。」在汽車生產線上,材料經過加工變成零件,零件加以組合後形成單元組件,然後流和_圖_書向最終裝配線,換句話說,從前工程向後工程推進的過程中,汽車的形體就形成了。
經過各種試驗的結果,最後以製造工程最末端的「裝配線」為出發點,只對裝配線作生產計畫指示,裝配線所使用零件的搬運方法也由前工程送往後工程的方式,改成追求「由後工程和圖書在必要的時候到前工程領取必要東西的必要量,而前工程僅製造被領取的東西」的作法。
像這樣情報聯絡的工具,我們稱它為「看板」。由它在各個工程之間流轉,控制生產量、必要量的想法於是產生。
我一直在思考如何才能實現在必要的時候,只供給必要東西且必要量的「剛好及時」觀m•hetubook•com•com念。我喜歡反面思考事情,生產流動就是物料移動,所以我用反面的想法,思考物料的搬運。
關於「看板」部分後面將有詳細地敘述。在此,只希望能夠讓各位知道豐田生產方式的基本形式,支持豐田生產方式的基本思想,即是剛才所提到的「剛好及時」和下一節要提到的「自働化」,「看和-圖-書板」方式,乃是順利推動豐田生產方式的手段。
我曾從反面來看此一生產流動,現在若用「後工程在必要的時候,到前工程領取必要東西的必要量。」的想法如何呢?如果這樣做的話,不就是「前工程僅須製造被領取的東西」就好了嗎?至於連繫許多工程的工具,則只要明白表示需要的「東西與數量」不就好了嗎?
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