基於這樣的作法，對最末端的裝配線作生產計畫指示。指示必要時候必要車種的必要量，而裝配線上需要的各種零件，則到前工程領旅，若改成由後工程領取的搬運管理方法，逆著製造程序向前推展，直到粗形材料準備部門為止，形成連鎖性的同期化連結，而滿足了「剛好及時」的條hetubook.com.com件。如此一來，管理工時亦因而極度減低，此時，領取零件或是製造指示情報所使用的，乃是前面所提到的「看板」。

傳統的想法是「由前工程向後工程提供物料。」在汽車生產線上，材料經過加工變成零件，零件加以組合後形成單元組件，hetｕｂoｏｋ•cｏｍ.com然後流向最終裝配線，換句話說，從前工程向後工程推進的過程中，汽車的形體就形成了。

經過各種試驗的結果，最後以製造工程最末端的「裝配線」為出發點，只對裝配線作生產計畫指示，裝配線所使用零件的搬運方法也由前工程送往後工程的方式，改成追求wｗw.ｈeｔubｏok•cｏm.ｃom「由後工程在必要的時候到前工程領取必要東西的必要量，而前工程僅製造被領取的東西」的作法。

像這樣情報聯絡的工具，我們稱它為「看板」。由它在各個工程之間流轉，控制生產量、必要量的想法於是產生。

我一直在思考如何才能實現在必要的時候，只供給必要東西且必要和-圖-書量的「剛好及時」觀念。我喜歡反面思考事情，生產流動就是物料移動，所以我用反面的想法，思考物料的搬運。

關於「看板」部分後面將有詳細地敘述。在此，只希望能夠讓各位知道豐田生產方式的基本形式，支持豐田生產方式的基本思想，即是剛才所提到的「剛好及時」和下一節要提到的「自働化」，www.hetubook.com.com「看板」方式，乃是順利推動豐田生產方式的手段。

我曾從反面來看此一生產流動，現在若用「後工程在必要的時候，到前工程領取必要東西的必要量。」的想法如何呢？如果這樣做的話，不就是「前工程僅須製造被領取的東西」就好了嗎？至於連繫許多工程的工具，則只要明白表示需要的「東西與數量」不就好了嗎？