更糟的是，在各生產線上，無法區別正常和異常的狀況，雖然異常處理太慢，但因實際上人數太多，而做出過多的產品，因此對此現象也不會去改善。

若要滿足各個工程在必要的時候，只接受必要東西且必要量的「剛好及時」條件，反而將生產ｍ•ｈeｔｕboｏk•ｃｏｍ•cｏm計畫指示各工程，並用由前工程向後工程搬運的傳統管理方法，大概無法運作得很好。

豐田生產方式的基本思想是「徹底的排除浪費」，亦就是以下列兩大支柱貫徹其中。

如忽略這樣的現狀，而和*圖*書對各工程指示生產計畫，結果前後工程各自獨立的生產，只會產生在欠料的同時，不需要或是不急用的零件卻堆積如山的現象。如此一來，生產效率變差，導致企業效率降低的結果。

就因為如此，一旦前面的工程發生問題，後面的工程就必定產和_圖_書生缺料情況，不管你喜不喜歡，就不得不讓生產線停止或變更計畫。

即使從生產管理方面來說，這也是理想的狀態。但是，對汽車那樣由上千個以上的零件組成的製品來說，所有的工程合起來的話，其數目就相當龐大，要將這些全部工程的生產計ｈｔtps://m•hｅｔｕbook•ｃom•com劃，一絲不苟地達到「剛好及時」實在是極為困難。

（二）自働化

生產現場的計畫，就好像為能被變更而存在似的。若檢討生產計畫被變更的主要因素，有預測的偏差，事務管理的錯誤，以及不良或整修、設備的故障、出勤狀況的變化等等，不勝枚舉m.hetubook.com.com。

就「剛好及時」而言，例如在流動中組裝汽車的過程中，裝配所必需的零件，在必要的時候剛好將必要的量，送達生產線的旁邊，這種狀態若能實現於全公司，至少在豐田汽車裡，便能將物理上或財務上壓迫經營的庫存接近於零。

（一）剛好及時（Just In Time）