「看板」是為實現「剛好及時」的道具，該道具能充分作用的前提條件是儘可能地將生產工程作成「流動方式」，這也可說是其基礎條件。此外，儘可能將生產「平準化」，必須根據「標準作業」工作亦是相當重要的前提條件。

在石油危機以前所指導的豐田式製造方法，簡單地說是儘可能做出流動中生產。因為做出流動中生產以後，向豐田集團的關係企業指導「看板」時就非常容易著手了。

戰後一直在思考，如何生產優異的產品，對於外部衛星工廠，也和_圖_書是以這種想法去培養它。在一九五五年之後，是育成如何只製造必要數量的時期，但是將使用「看板」製造物品的方法指導外面工廠乃是從石油危機以後才開始。

在豐田汽車的本社工廠，一九五〇年的時候已經做好最終裝配線和機械加工生產線的流動中生產，所謂的「同期化」亦剛開始進行。然後逆著工程的順序往前進行，用「看板方式」作業，而且推展到搬運作業，慢慢地獲得大家的理解，建立了全公司可採用「看板」的基石。

我和*圖*書想除了花費時間使之理解之外別無他法，必須耐心地加以追蹤。話說回來，大半的協力廠商對於「看板」，最初均認為麻煩，所以高階人員，像擔任製造重任者、製造經理之類者不願意去做，在實施初期均不見蹤跡，僅由營業擔當人員實行，並無顯赫的重要人員參與。

一九六二年，終於全公司可以採用「看板」了，因此，才請協力廠實地參觀與研究。

教導一些沒有相關知識的人學習「看板」，若沒有範本則非常不容易讓人明白，因此分批請附近和_圖_書協力廠商的人員來研習。假如是沖壓工廠人員，就請他參觀本公司的沖壓工程，如果是機械廠的人則請他參觀機械工廠。如此一來，在生產現場就能說明如何經濟地製造產品。

而且最初不知道看板的企業大概很多，總之先讓他們理解「看板」再說。若仍不明白，則由豐田汽車主動派人幫助，也許附近的協力廠商內部也曾發生相當大的反抗，但卻很快獲得他們的理解，因此對現在已獲得的豐碩成果感到高興。

無法自己做出流動中生產的話，到了實施「看板m•ｈetｕbｏｏk•ｃoｍ.ｃｏm」的時候，亦無法馬上做好。豐田集團採用「看板方式」而能夠消化運用，主要基礎條件是在於生產現場有「流動中生產」的意識而且也親手實踐之故。在沒有此意識的地方，導入「看板方式」是一件相當困難的事。

以前指導豐田集團的衛星廠商一些豐田式的作法，亦就是所謂「製造方法」。外面的人始終把豐田方式當做是「看板方式」，其實豐田生產方式是「製造方法」，而「看板方式」是「管理方式」。

實際上，若在黑暗中摸索著講給他們聽，則很難讓他們和*圖*書理解。從附近的協力企業開始，漸漸擴展至名古屋地區，最後才是關東地區，主要是因為距離的問題，其次是關東地區的一些零件廠商，不只是供給豐田公司，還得供應其他各個公司的零件，所以他們的態度是不能只對豐田汽車實施「看板方式」。

如果僅在最終裝配線上實施「看板方式」，在必要時候到前工程的機械工廠，取必要製品的必要量，但這幾乎是做不到，必然如此，並非只是機械工廠的不好，而是上游各工程也必須要有做好可適應「看板方式」的流動中生產系統的自覺才行。