第一章 你夠專業嗎?
不晉升就離職

為了改善這種現象,企業界大多利用進修或改善福利,希望員工振作改變。最近,日本企業的主流管理傾向由上司督促部屬學習,提供各種學習動機給員工。如果還像以往一樣採用責罵的方法,除了讓士氣低落外,恐怕還會被冠上「職權騷擾」(power harassment;指利用權職虐待員工)的責難。
這項規則的確讓公司的氣氛相當緊張,也讓員工拚命主動學習。員工努力的結果是,即使他們無法在麥肯錫順利發展,也會成為其他企業極力網羅的對象。離去的人依然充滿活力,這樣的結果也不錯。

奇異公司對於人才培訓的重視是出了https://m.hetubook.com.com名的。奇異的全球員工超過三十萬人,事業橫跨多種領域。當然,奇異也和一般企業一樣,針對各種階層、不同業種的員工,提供知識教育和技能研修的課程。不過奇異最重視的是徹底根植「奇異價值觀」,也就是公司的紀律。
重點:
二〇〇一年,九一一恐佈事件發生之後,美國航空業一片愁雲慘霧,只有西南航空(Southwest Airlines)屹立不搖,主要就是因為它重視紀律。日本「京都陶瓷公司」之所以能變成大企業,也是因為創辦人稻盛和夫的經營哲學浸透到整個組織。IBM新任CEO帕https://m.hetubook.com•com米沙諾在葛斯納的改革之後,再度回歸創業時老華特生(Thomas J.Watson,Sr.)的「基本信條」,也是重視紀律的表現。
美國《財星雜誌》(Fortune)曾企劃過一個瘋狂的主題:「麥肯錫和奇異,哪個組織比較優秀?」並舉出兩方各擁有多少優秀的經營者來做評比,結論是兩個公司不相上下,人才匯集的麥肯錫,以及員工多為地區大學畢業生的奇異公司,員工在晉升管理職(或跳槽至其他公司)後的經營能力,其實難分軒輊。
怠於學習的人,不但放棄了自己的成長,也放棄提供給顧客最大的價值。當企業內這樣的人不斷增加,組織就會失去活力,終於倒和-圖-書地不起。
事實上,無論就軟、硬體來看,日本企業的員工教育都是很豐富的,甚至有很多企業以此為生。不過,光這樣還不夠。
這個訓練,主要是在紐約州的克頓維爾(Crotonville)管理學院舉行(一九五三年,奇異介司為了培養第二代領導人才,成立了這個企業內的大學)。在日本人眼中,奇異可能被視為只重視結果的成果主義者;但事實上,不論員工的表現再好、業績再高,如果違背「奇異價值觀」,只會得到很低的評價,連犯數次就可能被解職。
——沒有確立「紀律」的環境,再怎麽教育也不會開花結果。
而麥肯錫的紀律,也就是我一再提起的「優先考慮客戶,提供他們最大的價值。」為了達成這個使命,所有企https://www•hetubook•com.com管顧問都得不斷自我成長和發展;否則就得不到顧客的信賴和同儕的好評。如果每次只是事不關己般,提供堪稱及格的泛泛之見做為解決方案,恐怕不僅會讓客戶失望,也會引來同事輕視和不諒解的眼光。
這是因為兩家企業的本質是一樣的,都徹底實施社內教育課程,並且注重紀律。
還有一項紀律是「升官或離職」,也就是說,無法晉升發展的人就必須離去。
我目前也在大學裡教授經營課程,各種主題都談,但最想告訴大家的一句逆耳忠言就是:沒有確立「紀律」的環境,再怎麽教育也不會開花結果。就企管顧問的立場而言,一流商業學校教授的知識完全無法運用,有時還必須捨棄它們,才能確保工作順利。
再高的薪水、再優厚的福利,hetubook•com.com甚至再充實的教育制度,也無法大量培育出專業人才;唯有紀律,或許也可稱為價值觀,才可能達成此目標。
這裡指的不是解決問題的能力、管理組織或為因應顧客變化而產生的能力。而是進入公司幾年之後,如果無法晉升到一定的階級,並培養出這個階級所需要的能力,就會被勸退。
麥肯錫每年都有兩成的員工離開,這表示,同期進入公司的如果有一百人,四年以後就只剩下二十人。據我了解,這是公司的規則,也是為了不讓客戶失望所想到的唯一方法。
再高的薪水、再優厚的福利,甚至再充實的教育制度,也無法大量培育出專業人才;唯有紀律,或許也可稱為價值觀,才可能達成此目標。這個觀點,是麥肯錫的創辦人之一鮑爾(Marvin Bower)的心得。
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